加强工程总承包项目管理专业技术人员培育，推动我国建设行业发展新历程

一、实施背景：

2019年12月23日，住房和城乡建设部国家发展改革委关于印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》，文件要求：工程总承包单位应当设立项目管理机构，设置项目经理，配备相应管理人员，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。

2020年08月28日，住房和城乡建设部、教育部、科技部、工业和信息化部、自然资源部、生态环境部、人民银行、市场监管总局、银保监会联合印发《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》，意见指出：大力推行工程总承包。新型建筑工业化项目积极推行工程总承包模式，促进设计、生产、施工深度融合。引导骨干企业提高项目管理、技术创新和资源配置能力，培育具有综合管理能力的工程总承包企业，落实工程总承包单位的主体责任，保障工程总承包单位的合法权益。

为深入贯彻党的十九大精神，落实《中共中央国务院关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》和《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发〔2017〕19号)，响应住房和城乡建设部、国家发展和改革委员会《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》中要求相应单位配备工程总承包管理专业技术人员的政策要点，中国建筑科学研究院认证中心决定联合北京中培国育人才测评技术中心共同开展工程总承包项目管理专业人员(其中包括工程总承包项目经理和工程总承包项目管理师)培训及等级考试项目。

二、主要职能

1、根据业主需求及企业要求组建项目团队开展工程总承包管理工作，同时根据工程总承包项目开展情况及进度，协调各相关单位(包括业主、勘察、设计、监理、施工、造价等)进行统一部署，以任务单形式向各相关部门下达生产任务，明确涉及部门、工作内容描述、工作要求、工作成果、时间节点等，并负责对各相关部门进行考核和计量，是工程总承包项目管理中的综合型和复合型管理人才。

2、对工程总承包项目进行全面全过程管理，主要任务是协调对接各方资源，在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目团队完成全部项目工作内容，达到业主要求。

三、培养目标

针对工程总承包项目特点，立足工程总承包人员素质能力、专业技能需要，建立满足总包业务发展需要的管理体系框架、培养熟悉管理模式与核心业务过程、具备扎实项目管理专业知识的复合型人才，紧跟前沿热点趋势，组织项目同步建设，聚焦核心业务环节，深化关键要素管控。提升工程总承包项目管理者的资源整合能力和核心管理能力，掌握新形势下企业提质增效的新方法，培养合格的工程总承包项目管理从业者。

四、职责分工

工程总承包项目管理师是指根据工程总承包项目开展情况及进度，协调各相关单位(包括业主、勘察、设计、监理、施工、造价等)进行统一部署，以任务单形式向各相关部门下达生产任务，明确涉及部门、工作内容描述、工作要求、工作成果、时间节点等，并负责对各相关部门进行考核和计量的复合型和管理型专业技术人员。

工程总承包项目经理即按照合同约定对工程建设项目的决策、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包负责人，通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责，是工程总承包单位在工程总承包项目的总负责人。

五、管理要点

1、提高员工的主观能动性

由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的;另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对生产要素 之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。

工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算 弄虚作假、高估冒算，套取工程价款 的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要加大监督力度，实行完善的激励约束机制 ，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。

当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理 ，对着干更是很糟糕的情绪;管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣 等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识 ，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是：

(1)由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。

(2)在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

(3)在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。

(4)保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层 的可能性是不可避免的，因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为理想的管理理念 。

2、做好机构的设置以及人员的分工与配置

大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化 设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力 度也不够，导致在工作实践中，违背预算管理 和内部控制制度 ，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面：

(一)内部控制制度的制订与执行

1.采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量 的全面统计汇总 ，无法反映物资收、发、存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务 相互分离控制的原则，以上列举的各个环节应由不同的人员分工 管理，互相制约;专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据;

2.工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更 十分频繁;现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出 ，提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制 ，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章;其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪;

3.财务部门 的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动 。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。

然而，财务部没有参与经营成果 的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上;同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足;双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴;局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力 。

(二)加强计划和预算管理

由于对工程量 和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算 、计划和财务预算 有机的联系起来，对项目部整体经营目标 的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上

1.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料 的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标 后由分包单位提供、总包施工部审核;

2.在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视;

3.在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密;

4.材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不依据合格的审批后的资料单发放，领料单丢失严重，也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款，造成潜在的资金支付风险。

六、等级考试和报考条件

工程总承包项目管理专业技术人员岗位考核共划分为3个级别：初级工程总承包项目管理师、中级工程总承包项目管理师、高级工程总承包项目管理师(高级同时包括工程总承包项目经理考评)

1、初级工程总承包项目管理师：

1)中专以上学历;

2)大专以上在读生凭在籍证明;

3)土木工程，工程经济，工业与民用建筑，工程管理，工程造价等建筑工程类专业及计算机相关专业类大学在校生(含实习生)

(以上条件需满足其中一条)

2、中级工程总承包项目管理师：

1)大专或者大专以上学历;

2)取得初级证书满二年;

3)从事工程建设相关工作三年或三年以上。

4)土木工程，工程经济，工业与民用建筑，工程管理，工程造价等建筑工程类专业及计算机相关专业类本科或本科学历以上在读生

(以上条件需满足其中一条)

3、高级工程总承包项目管理师(工程总承包项目经理考评条件)：

1)取得土木工程，工程经济，工业与民用建筑，工程造价，工程管理类本科或本科以上学历或取得同等学历学位，并从事建设工程项目工作满二年;

2)具备其他专业本科及以上学历并从事建设工程项目工作满三年

3)取得过一个或以上工程建设相关行业职业资格类证书;

4)从事五年以上工程建设相关行业工作;

5)工程建设，工程管理，建设项目施工等相关行业管理层人员(需开具在职证明)。

(以上条件需满足其中二条或二条以上)

七、考试时间

每年3、6、9、12月份最后一个周末

八、考核内容

工程总承包项目管理专业技术人员考试采取线上机考形式，其中工程总承包项目管理师考试内容包含《工程总承包项目管理理论》和《工程总承包项目管理实务》 ，综合为一张试卷进行考试，由单项选择题、多项选择题、判断题和简答题组成，满分为100分，60分以上视为考试合格。工程总承包项目经理考试内容包含《工程总承包项目管理理论》、《工程总承包项目管理实务》及《工程总承包项目经理案例分析》，综合为一张试卷进行考试，由单项选择题、多项选择题、判断题和简答题组成，满分为150分，90分以上视为考试合格，最终成绩换算为百分制。

 九、培训体系

十、证书颁发

经考前培训学时达标并考试合格者，由中国建筑科学研究院认证中心颁发《工程总承包项目管理师》或/和《工程总承包项目经理》专业技术证书。同时持证人员信息由国家发展和改革委员会主管中国改革报及工业和信息化部主管中国招标投标网进行公示。

十一、发展历程

工程总承包是国际上公认的最有效的项目实施方式，区别于一般土建承包、专业承包，以向业主交付最终产品为服务目的，工程总承包是对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系，并将过去分阶段、分层管理的模式变为以全局考虑的系统化统筹管理，使建设项目管理更加符合新型基建发展规律。因此，我国相关部门对工程总承包建设模式在政策文件上予以持续大力推动，各建设项目正逐步实现全面转型。各地区也陆续发布相关推动政策，要求政府和国有投资牵头实施工程总承包建设模式。同时鼓励相应管理人才培育和应用，在多个相关建设项目中已明确要求工程总承包单位需要配备工程总承包项目经理和工程总承包项目管理师才可参与项目竞标，从而实现对整个项目的有效控制和管理。

十二、行业前景

工程总承包是当今发达国家工程建设管理的主流模式，自“一带一路”倡议提出以来，越来越多的中国工程企业“走出去”承接境外EPC工程项目。为缩短与世界先进工程总承包企业管理水平的差距，将“中国建造”打造成为中国建筑行业走向世界的新名片，工程总承包成为承接中国建造与国际接轨的契机。

目前我国对工程总承包的改革正逐步走向深入，建筑行业的新时代已徐徐拉开大幕，由于国内建筑产业与国际市场的进一步接轨，市场正在发生深刻变化。从传统承包建造模式向工程总承包模式的转变，让国内建筑行业清晰地认识到工程总承包项目模式的战略意义，也将带来丰厚的经济和社会效益。工程总承包模式是企业未来转型的战略方向，是企业创造价值的重要载体，是“中国建造”走向世界的必经之路。在未来建设行业发展的大背景下，工程总承包项目管理师和工程总承包项目经理将是我国新建设时代的主要中坚力量。

(新媒体责编：syhz0808)