中国二十二冶：着力项目履约核心目标 激活海外市场发展内生力

  在“一带一路”建设中，保证项目履约是践行诚信经营理念，进一步开拓当地市场的有力支撑。在境外项目管理过程中，须以项目履约为核心目标，对国际和当地国家各方面风险因素进行综合分析，优化施工各阶段的全过程管控，做到以现场保市场，激活在当地市场的发展内动力。
    提升项目施工管控主导力
    境外项目施工建设必须统筹全局，强化施工过程管控的主导力。不仅仅要增强施工能力，更要承担对施工组织、二次设计、材料采购等各个环节的协调，结合施工标准和当地施工实际情况、风险因素、审批流程等，科学制定项目施工方案。对施工方案进行细化，按照施工节点安排，对施工进度进行全方位管控，保障安全、质量、技术支持的有效落实。尤其在施工质量管控方面，严格控制施工缺陷，建立有效的质量管理控制体系，安排经验丰富的专职质量检查人员，增强质量内控能力。一旦发生缺陷及时修复，避免在施工收尾时处理大量的缺陷修补，消除工期延迟和加大项目成本的隐患。同时境内公司对项目建设进行全过程监督，及时纠偏，降低施工风险。
    提升项目管控平台建设力
    属地经营有利于属地化资源的整合和利用，根据当地国家实际情况，持续推进项目管控平台的建设。一方面搭建境外项目资源平台，形成系统的设计管控平台、国际物流平台、分包资源平台等，降低项目经营风险；另一方面搭建项目管控平台，强化项目监控力，对项目策划、过程履约等各方面工作进行跟踪落实，着重监管和推进与合同工期和施工条件偏差大的项目进度，为项目履约提供保证；同时搭建风险管控平台，通过信息化平台和预警机制，对影响项目施工的各方面风险因素进行监控，提前采取应对措施，将履约风险降到最低。
    提升项目执行力
    境外项目建设管理模式与国内传统管理模式存在很大差异，涉及不同的施工标准和不同的执行理念。要在复杂的国际工程建设环境中提升项目管理执行力，须以各个管理层级为单位，以责任落实为途径，紧扣执行过程的每个环节，全面提升项目执行力。首先严格落实项目经理责任制，推行项目法施工，使项目管理契约化、严肃化。项目经理代表公司履行合同，负责项目实施的全过程，完成项目承包指标。因此在项目经理的选择上，必须以忠于祖国为前提，具备国际工程建设的经验和能力；其次建设强有力的国际工程管理团队，根据中外籍员工的比例和优势，明确任务分工和责任范围，通过清晰的工作流程，精准衔接工作，提升项目管理的执行效率；此外择优选择分包队伍，按照当地国家对劳务用工的要求，引进国内或当地的优秀分包队伍，通过考核测评不断增强施工作业水平。
    境外项目履约面临更多的风险和阻力，必须以履约为核心建立科学的运营和监管体系，深入分析当地国家和项目施工的风险因素，掌握项目管控的主动权，通过项目管控平台建设，制定具有适应力和执行力的施工方案和管理制度，增强境外项目管理与实施的执行力，建设优质精品工程助推海外市场的高质量发展。
 

(新媒体责编：wan123)