顺丰王卫：跃身骑在“恐龙”背上

2026-06-17 10:02:47

来源：快递杂志

初夏，北京。阳光斜斜地铺在窗子上，柔和明媚。顺丰总裁王卫，在给大家倒茶。水流缓缓绕过杯沿，不急，不慢。像是顺丰这些年走过的路，沉得住气，也赶得过时间。距离上一次对话，已经过去一年多。这一年多里，顺丰在国际上接连落子，AI渗透组织的每一个毛孔，鄂州花湖国际机场的产业聚集效应初显…… 王卫说：“骑在顺丰这个‘恐龙’背上，必须变，没得选。”

“坚定不移地走国际路线”

2026年春，顺丰在东南亚的动作比外界感知到的更密集。王卫亲自跑了好几趟。

“我们国际的整个发展阶段当中，很多资源都要在这几年建立：航线、海外仓、清关、末端能力等。”他说得很实在，“团队很积极地在外面跑，我自己的重心也开始往外调。很多东西不是我们自己去做就行了，一定还是合作模式，尽快打开市场，尽快建立能力。”

他讲起去越南、柬埔寨谈判的经历。当地合作伙伴的老板们后来告诉他，没想到顺丰的董事长“那么客气”。

王卫笑得坦诚。“客气是合作的钥匙。同事帮你找到撮合的机会，打开门，但真正能不能合作，还是要自己过去。”

他把这套打法拆成三把“钥匙”。

第一把是尊重。“国际上资源稀缺，关键资源早被别人拿走了。在这一层面更多是合作共赢。对方多一点利益都没问题，我们没有求自己大，只求尽快把服务能力建起来。”

第二把是价值。“我们出面，更容易把这个客户谈下来一起做，这就是我们的价值。我们有一些科技资源，你要什么都行。给人家多点附加值，让人家感受到你这个企业姿态不太高，又能带给他价值。”

第三把是安心。“要让他不觉得有风险，如果对方担心‘哇，你以后学会了很多，不绑定我了’，那就不能安心合作。”

三把“钥匙”组合在一起，形成顺丰在海外的行事基调：处好关系，提供价值，放下戒心，安心合作。“所以有很多合作方都拿出核心资源跟我们合作，我也很感谢他们。”

“坚定不移地走国际路线。”王卫的做法，像极了吉姆·柯林斯笔下那只刺猬——不贪多，不求快，只认准一条路，然后一门心思走下去。伴随顺丰出海的，是一串不断加长的中国企业名单。

“必须变，没得选”

顺丰与同行的战略合作，是2026年业内颇让人意外的新闻。曾经的“对手”，如今坐在了同一张桌前。

“我最看重的是有些同行的拓展能力，特别是全球布局和延展能力，已经形成了可持续的竞争力，他们那套模式充满生命力。在战略上怎么共建、怎么配合，大家碰撞出很多火花。”王卫很坦诚，“有观众、有对手、有伙伴，所以我们一直在进步。”

他承认自己经历过的一些痛苦时刻：“没有人关心原因，大家都只要结果。”

“在痛苦中参悟智慧。”王卫说，“只有天天在管理中面对很多问题，去反思自己的思考不足、能力不足、性格不足、认知不足，才能进步。”

他顿了顿，又说了一个坦率的判断。

“我们今天跟UPS、FedEx、DHL走的路虽然不一样，但大家都需要转型。一个巨大的战略变革，需要愿景、程序、文化支撑体系，需要很强的认知、决心、推动力。企业越大，时间越长，推动变革越难。”

“顺丰没有办法，我现在骑在顺丰这个‘恐龙’上，不变不行，跑不出去，就跑不到未来。所以我必须要变，我没得选。”

在很多具有更好意象的动物象征中，他选择了恐龙，在专注如一的“刺猬”基础上，叠加了一层“反脆弱”的生存策略。在成为世界级之前，先度过剧变期，而他的角色，就是恐龙大脑中那个永远保持不安全感的部分。不是驯兽师，而是骑手，成为恐龙的一部分，和它一起找到方向。

顺丰有数十万员工，管理这么多人，王卫说了四个字：“黑白分明。”

“爱员工，是爱有意愿、有态度、有潜能、有业绩的人。”这句话到了2026年，被更系统的制度支撑起来。

王卫对员工在网上的声音很重视。“对确实被公司伤害了的，公司要赔礼道歉、该改就改。对没有实际损失、只是跟着发泄的，也要一个一个跟进沟通。”王卫说，“有问题讲问题，讲完解决就好。如果同样的问题重复出现，相关职能部门要告诉我为什么和怎么办。”

正向投入也同时加码。2026年，顺丰增投3亿元用于员工关怀：强化工具保障、医疗体系保障，打通同城骑手、加强福利关怀、多元化发展等，“让大家放心”。同时继续用技术降低劳动强度。

管理学家彼得·德鲁克说过，管理的本质，是激发人的善意和潜能。王卫的方式也许不够温柔，但逻辑一致：让愿意的人被看见，让不愿意的人被过滤。

作为“A+H”上市公司，资本市场的压力如影随形。

“有压力不是就有动力吗?看你怎么转。一是要把外部的压力层层分解，转给管理团队;二是转成自己的方法，用什么方法来寻找确定性。如果无法转化，那就代表你思维跟能力不够，因为不通才痛。”他说。

他用中医作比喻。“血气通了，就不会痛。在痛苦中才能找到智慧。一是你能想通，你的思维境界、能力就会更高，一切烦恼都可以转换成智慧。二是要有定力。任何事都有因果、有周期。如果你知道却做不到，是件很可惜的事。但更可悲的是，今天很多人连‘知道’都没有。”

哲学家斯多葛学派有一句格言：控制你能控制的，接受你不能控制的，并有智慧地分辨二者的区别。王卫对待资本市场的心态，几乎就是这句话的注脚。

“AI不是帮你决定，是帮你思考”

2025年到2026年，顺丰在AI应用上迈了一大步。

面试用AI，分部经理水平用AI测评，销售人员用AI考核……“这对整个公司的管理是一个巨大变化。”一天几千万件快件，哪一件有问题、在哪个环节有问题，过去要用大量人手进行分析，现在AI直接给出结果。“用了AI后，整个营运的投诉率下降了百分之六七十。因为我们可以找到直接责任人。昨天你在哪个环节没做好，导致了三件延误，一、二、三列出来。”

AI的应用还不止于此。复盘、调度、信息化——原来靠人的，现在靠算法。“在更高一个层面，AI会把问题总结出来，可能不是某个人的问题，而是这个路由或操作准则有问题。马上改进。”对一线小哥，他坚持用AI进行帮助支持：路由如何更清晰、客户沟通如何更好推进、劳动强度如何更低一点。

他给记者演示了一个产品营销的场景：AI对于客户的分析、产品的适配、沟通的方式、说话的腔调、反应的速度，已经很难让你分辨电话那端是谁。

AI带来的不只是效率，还有对“人”的重塑。

“AI对管理的挑战很大。如果你想创造价值，AI是工具;如果想混，AI就是检测器。有潜能、有态度，还要看你愿不愿意，这是一个因果关系。”

记者问了王卫一个问题：“AI看似人人都能用，但会不会拉大人与人之间的差距?对您自己而言，它意味着什么?”

他沉默了几秒。

“AI不是帮你决定，是帮你思考。人未来的价值在于怎么去思考，而不是把思考交给AI。否则，那是很危险的事。”他说自己现在会和两三个AI工具同时对话。“一个AI工具可能有一套自己的方式，两三个之间会有博弈、有不同的观点。”

他也警惕AI的局限。“今天AI所有的信息来源都是舆论、媒体、网络。网上的东西不全是真的，它可能会给你错误的东西。它不是害你，是无法分辨。”

所以他认为，这个时代最重要的是两件事：一是提高认知，二是提高“清醒度”。

“何为清醒?总之就是，不能人家下一个结论，你马上就变成一个结论。要思考，他的结论有没有漏洞，经过反复思考再下结论。”

记者问王卫，一天的日程一般怎么安排。他说：“上班下班，沟通学习。”工作会议主要聚焦战略、生态层面，关注组织架构、责权利，讲文化、讲理念，选人。

人，始终是核心。