GMMARKETS：阻碍OKR的三块拦路石

GMMARKETS资讯，OKR简单但不容易，很多企业在推广OKR的过程中遇到困难，今天总结一下最典型的几种困难。

GMMARKETS：第一、企业决策一言堂

如果一家企业的决策全部由领导独自完成，那么这家企业很难推行OKR。

我有个朋友在创业，他所在的公司希望引入管理系统，正在考察OKR。他曾经借着出差北京的机会向我请教OKR，我和他深入聊过之后，他满心欢喜的回去。过了三个月，他给我发来微信，「好消息，公司决定使用OKR」。我正准备祝贺他们，他又发来第二条消息：「坏消息，公司老板埋头想了三天，给我们看了他规划的OKR，告诉我们去拆解执行。」

如果说KPI还可以这样通过上层决策，然后一层层下压拆解推动执行，那么OKR就得换种方式。否则所谓OKR只是披着OKR外衣的OKR。OKR特别强调的是团队来一起共识组织目标，只有共识的目标，才会被大家接纳、认可。也只有共识的目标，才能真正激发团队在后续的执行中有担当，愿意挑战更高的标准。

第二、把OKR直接用于绩效考核

OKR强调的是鼓励大家挑战更高的目标，更难的标准，为了鼓励大家挑战，就得给大家创造愿意挑战的空间。如果一方面嘴上说鼓励大家挑战，另一方面又拿着绩效考核大棒随时准备惩罚未完成目标者，那么不会有人傻到去定一个更高的目标，大家更愿意做的是追求「职业安全」，从而导致所定的目标趋于保守。

况阳在《绩效使能：超越OKR》一书中总结过华为的经验。他们在华为推广OKR时发现，那些目标完成率最高的人往往是平庸者，而那些真正的精英人才往往只有70%的目标完成率。原因很简单，因为平庸者给自己定了容易完成的目标，而精英总愿意挑战更难的目标。显而易见，一个适合OKR的环境应该鼓励大家迎接挑战，而不是乐于守成。

所以约翰·杜尔在《这就是OKR》(Measure What Matters)一书中强调，Google放弃了传统的绩效考核，转而使用CFR—— 基于OKR的持续绩效沟通。绩效考核的误区在于，企业和管理者在实际执行中往往把绩效考核简化为每季度或者每年给员工一个分数，把人划为三六九等。而CFR强调的是基于目标和员工承诺，基于OKR的持续沟通与反馈，促进人才发挥潜力，完成更高目标，并非给一个简单粗暴的分数。比如Google的CFR往往包含如下问题：

你正在做什么?

你做的怎么样?你的OKR进展如何?

你的工作有什么阻碍吗?

你需要我提供什么帮助来帮你实现目标?

你需要什么帮助来实现你的职业目标?

(以上问题来自《这就是OKR》一书)

因此，如果一家企业在推广OKR时强调自己在实施一个「新的绩效考核系统」，那么这家企业用OKR很难成功。

第三、战略制定随意

OKR和战略关系极大，OKR可以视为辅助战略落地的工具，而换一个角度，如果一家企业战略制定很随意，其推广OKR也不会有好的结果。因为一个随意的战略只会带来两种结果，第一，组织僵化的去实践战略，而战略不符合客观实际，所以战略落地变得形式化，表面化;第二，组织干脆忘记了企业战略的存在，转而去解决一个又一个眼前的问题。

绝大多数创业公司足够努力，但就是对战略漫不经心。比如提到战略，就匆忙的落地到一个具体指标(例如：收入、用户量、GMV)，然后急匆匆要求团队去各自拆解指标。但是《好战略，坏战略》一书指出，战略有三大要素：「调查分析、指导方针以及连贯性活动。」但在很多公司，「领导者可能错误地将战略等同于设定目标，而不是解决问题，最后导致了坏战略。」

要想制定出一个好的战略，必须深刻的理解用户、竞争对手和自己的企业。它不是人云亦云的简单指标，它是「赢的系统」，这套系统需要明确真正的问题，能发挥自己企业的优势，能调动企业资源聚焦于真正重要的目标，确保赢下最终结果。

在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔举了YouTube的例子。YouTube团队在制定团队长期目标时遭遇巨大挑战。团队希望关注「观看时长」，但Google搜索的习惯却是「即搜即走」，作为用户获取信息的中转站。并且，强调观看时长会让广告收入减少。

这场争论最终持续了6个月，最终大家接受YouTube和搜索是不同的产品，需要有不同的认知。2012年，YouTube团队设定了惊人的长期目标 —— 在2016年底完成日均用户观看时长10亿小时。

在我看来，这长达6个月的争论非常有意义，确定长期目标的过程就是讨论战略的过程。而战略不仅仅意味一个正确的方向和计划，还意味着聚焦、取舍和资源合理分配。这一切都需要团队上下最终对目标接纳、认同直至深信不疑。在让大家打心底里认同之前，各抒己见，充分讨论是必不可少的。

一个随意敲定的战略，永远不会有这样的能量。而对战略随意的组织，也让组织很难真正发挥OKR的价值。

(新媒体责编：syhz0808)