ELISUN：知易行难的中小银行数字化转型

ELISUN说到本年以来 ，ELISUN的“数字化转型”一词被金融从业者和媒体朋友们广泛提及，ELISUN有关中小银行数字化转型的谈论也广受注重。回想“数字化”进程，从2018年3月浦发银行首要提出打造“一流数字生态银行”，到4月份南京银行首要树立数字银行处理部，再到5月份银保监会发布《银行业金融机构数据处理指引》，以及本年6月份光大银行将电子银行部晋级为数字金融部，8月份中行调整组织架构，树立个人数字金融部等等，我们可以看到，不论是国有大行仍是股份制、城商行，不论是从战略规划仍是组织架构等方面，商业银行的数字化进程一直在加速度推进。

数字化转型是在微观经济结构深化调整、利率商场化纵深推进和大数据等前沿金融科技技术日臻成熟的形势下，商业银行为应对日益严峻的金融脱媒、互联网金融等的冲击，而主动做出的战略挑选。数字化转型的战略意义无需赘言，数字化转型的趋势人人都懂，数字化转型的途径也有许多专家学者建言献策，但是从中小银行的视角来看，现在的数字化转型，依然是知易行难，负重致远。

其时，中小银行的业务方式，依然高度依托本钱驱动，资产规划直接影响收入和获利。举例来看，山东省是城商行数量较多的省份之一，根据2018年度山东省城商行的年报闪现，山东省14家城商行资产规划和盈利才华分化明显，千亿元以上城商行6家，千亿元以下城商行有8家，2018年共完结净获利102.73亿元，均匀净获利为7.3亿元，但高于均匀获利的只需五家，最低的德州银行净获利只需0.71亿元，间隔悬殊。本年以来，跟着区域经济的动能转化，存量风险进一步显露，叠加监管部分对不良口径确认的调整，部分城商行盈利才华或许进一步弱化。

一面是盈利才华的弱化，本就挣不到钱，另一面是各种日常的固定费用(人员薪酬、客户营销、固定资产等等)开支，都是刚性开支，可以拿出来的分摊给科技的费用更是寥寥无几，而科技中，系统运维费用、软硬件设备晋级费用、信息安全和监管合规性改造费用等，又占去大头，可以拿出来做立异性研发的资金更是少的不幸。跟着金融科技等新式技术对银行业务的深度影响，科技项目的开发运维费用也是水涨船高，一个项目的开发服务费动辄百万起步，当然，这些都是可以了解的。

更为要害的是，尽管数字化转型的道理人人都懂，一旦落实到具体抉择方案中，不少中小银行依然存在阅历抉择方案的惯性，比较明显的就是盲目跟风。比如2016年左右，直销银行如火如荼，中小银行力争上游的布局直销银行，但是毕竟的运营效果怎样呢?笔者上一年曾对东部某省的城商行直销银行运营情况做过专题调研，中小银行开设的直销银行数量占总数量的90%，但大多沦为一个电子途径，且与手机银行重合度越来越高，以至于本年以来，手机银行APP与直销银行APP整合的呼声越来越高，但是开始投在直销银行上的费用以及产出效果又怎样?这个恐怕只需各行自己最为清楚。雄心勃勃弯道超车的初心是好的，但是抉择方案的进程、运营的进程差强人意，为德不卒。这有一些科技公司“规划是奥迪，交给是奥拓”的要素，但更多的是内在的抉择方案机制问题。

具体到今天谈论的数字化转型，道理也是相同的。据统计现在有85%的银行将数字化转型作为战略关键，但是效果将会怎样，我们拭目以待。

数字化转型，首要是个全局的工程，不是某一个部分或许条线的责任，不论是南京银行的数字银行处理部，仍是光大银行的数字金融部，都是总行数据处理和运用的牵头部分，但是数字化转型已经成为全行的战略方向，是集全行之力而打造的“拳头项目”。数字化转型，最根柢的是描写商业银行的活络才华，转型不是目的，而是方法。数字化就是要对商业银行传统的业务流程、处理系统、服务方式等进行全流程、全途径、全场景的改造，构成业务的线上化、流程的主动化、抉择方案的数据化、处理的活络化和服务的智能化。从组织架构和处理系统的角度来看，数字化转型，就是要结构一个健壮的数据中台，打破传统的按业务条块分工的方式，构成强有力的、跨条线、跨部分的综合性服务中心，有用支撑前台业务，为前台方案规划、客户营销、运营提升等供应与之适配的元素。

其次，数字化转型是个基础性的、持续性的工程。数字化转型，离不开标准、标准、完善的数据处理，数字化转型更多的是数据标准化基础上的资产数据化和数据资产化的广泛运用。数字化先要静心于数据处理，包括数据的标准、数据的安全、数据的质量和数据的分析、运用及打开等，只需把数据处理的作业做好了，数据的运用才华有“根基”，包括客户画像、精准营销等才华有的放矢。这个作业非常复杂，需求对全行存量的数据进行系统的收拾，比如建行整合了全行7.74亿对私客户和2075万对公客户，树立了360度客户全景视图，并对原本的数据进行清洗和补录，现在建设银行的客户画像包括八个维度，7741个个人客户标签，2403个对公客户标签。中小银行的存量数据质量更不容乐观，数据处理的基础性作业难度更大。因此，数字化既不像生意银行般快速收效，快速构成工业互联网下服务B端的优势，也不像网贷业务般旗开得胜，直接将盈利才华闪现于财报之中，数字化是个基础性的持续性的苦活累活脏活，但又是有必要做的一项作业，今天不“补课”，明日或许就要被“下课”，特别是在其时严监管新常态、中小银行风险处理面临新趋势的情况下。

数字化转型，需求有持续安稳的资金投入，需求慎之又慎的科学抉择方案，需求有全行一盘棋的战略聚力，也需求有专业的数据人才支撑。

说到人才，中小银行的地点区位，本身就对技术及专业性人才短少吸引力，地点区域高等院校也较少，产学研的人才培养机制也存在困难，在这种区域内难以培养、区域外短少吸引力的形势下，一些中小银行还故步自封，自我设槛，对人才引进设置各种条条框框，校园招聘要求985硕士研究生以上等尚可了解，终究作为处理练习生培养，但是社会招聘还要求全日制研究生以上和三年甚至五年以上作业阅历等条件，确实就约束了不少技术和专业性人才。其时可以懂业务、懂技术、懂商场，一同具有银行总行和分支机构作业阅历的年轻化、复合型人才，确实是少之又少。中小银行应该向金融科技公司学习其用人理念和思维，五花八门用人才，勇于给年轻人压担子、铺路子，而不是默守陈规，论资排辈。

数字化可以视为银行业迈入4.0阶段的开始，是继电子化、网络化、移动化之后，商业银行展开的新阶段，而数字化又不同于以前的几个阶段，数字化是以数据及算法为关键，体现的是科技对全业务的重塑，包括商业银行的公司零售、金市投行、运营法规甚至计财人资等全方位的数字化改造，构成展开的全新动力—数据核动力。中小银行认识到数字化转型的重要性，这是第一步，知易行难，接下来就是要招致前车之鉴，学习精华而非皮裘，寻求神似而非形似，善于借力而非闭门造车，数字化转型有赖于金融科技的技术支撑，但是金融科技的本质是金融，中小银行可以将焦点放在科技运用上，关于技术本身其实无须过火注重，可以凭仗外力赋能，少走弯路，减少吞没本钱。此外，中小银行可以先进数字化转型银行为标杆，学习先进阅历，一边学习学习，一边针对本行实践做些调整，一同活泼加强人才引进和培养，为持续的优化迭代供应人才支撑。总之，数字化转型是一个必定的趋势，于中小银行而言，虽知易行难，但行则将至。

(新媒体责编：syhz0808)