长城汽车与特斯拉成功的战略10大关键点,拿到就能用!(战略深文,建议读5遍)

2008年,是汽车行业不平凡的一年,也注定是将载入行业史册的一年。这一年,汽车行业发生了两件大事:长城汽车的战略重新定位与特斯拉电动汽车的横空出世。

长城汽车,中国传统车企的前浪,当年不过是年销量仅80亿,在自主车企中排名倒数第二的民营小车企。2008年战略经过重新定位,从此销量一路飙升,仅用了十年时间,年销售额达千亿利润过百亿,利润率曾一度直追汽车行业全球第一的保时捷,创造了中国汽车史上的增长奇迹。

特斯拉,汽车行业的后浪。2008年横空出世,发布了全球首款电动跑车,正式打响电动汽车的进攻之战。作为高端电动汽车品类的领导者,与传统汽车分庭抗争,建立了电动车的新赛道,竟不惜开放全部专利技术来推动行业发展,繁荣品类,制造了一个前所未有的电动车风口趋势,传统汽车的历史因此而被迫改写。面世仅12年,以火箭般的速度一举成为全球市值排名第二的汽车企业,创下了人类世界汽车史上的一个伟大奇迹。

一个是传统汽车破局的代表,一个是电动汽车逆袭的领袖,都在恶劣的竞争环境中杀出一条血路,在彼此的赛道各放异彩,可谓殊途同归,给行业起到了一个很好的示范作用。他们的崛起与成就,战略上一定是做对了什么或暗合了某种什么规律,为此,站在我们专业从事战略定位的角度,更懂企业的战略定位专家刘仰东给大家提供另外一种解决问题的思维与视角。

长城汽车十年千亿下的战略定位启示

启示一:精准定位,避开竞争,高度聚焦。

聚焦,是所有企业战略成功的第一关键要素。

尤其大多数初创企业,资源与资金非常有限,这时必须高度聚焦,收缩战线,小到在一个针尖大的点保持绝对的竞争优势,坚持压强原则,才有可能突破市场,打败对手取得胜利,形成独有的针尖战略。

这就是为什么华为32年坚持对着通信领域这一个城墙口冲锋,正是因为这份聚焦才有了华为今天的成就。

长城汽车第一阶段的成功,正因为此。1996年,长城避开与竞争对手在主流车型上的蜂拥竞争,聚焦皮卡这一薄弱赛道(合资车在皮卡上投入少,重点方向在中高端汽车,国产车又不重视皮卡),提前细分抢占,在一个“狭窄”的领域发起了攻势,采取高性价比策略迅速占领国内市场并出口国外。

长城汽车总裁王凤英曾说到:“当时的长城汽车找到一个直接的对比对象:中兴田野皮卡。“因为对方是比较大的皮卡品牌,我们把它干倒,就等于干倒一片,实际上我们用了两年时间就把它干过了,做到了国内第一。自1998年起,皮卡成为全国销量第一并一直保持至今。

一个企业的战略,是由什么决定的?不是由长官意志决定的,而是由外部的竞争态势决定的。

定位是一种竞争战略,定位之父特劳特说:定位,就是针对竞争对手在心智中建立最具优势的位置。

所以,任何一个企业,都要回答一个非常重要问题:

在哪个赛道有机会成为第一?

只有成为第一,才能在品牌泛滥与信息爆炸的海洋中脱颖而出,赢得顾客的首选。

只有成为第一,才能进入头部获得更多的资源,形成马太效应。

因此,企业战略的制定,一定要基于自身与外界的竞争现实来考虑,当各方面条件与资源还不具备的时候,需要避开强大的对手进入一个竞争相对薄弱的市场。甚至前期这个市场还很小,但要小到足够让企业盈利,大到不要引起领导者的注意。企业就先占据这块市场,让自己成为这个赛道的第一。先做小池塘的大鱼,再逐渐把池塘做大,如果要做大池塘的小鱼,那么你迟早要被大鱼们吃掉。

长城汽车正是在初期通过长期聚焦皮卡,不断升级与宣传,将长城品牌与皮卡品类在顾客心智中划上等号,让“长城=皮卡”这一专家品牌的认知深深地植入顾客的心智,以至提及皮卡这一品类,在无暗示提及的前提下,顾客心智中依然首先想到的第一个品牌是长城皮卡,认为长城做皮卡是最专业的(哪怕事实上未必),正是这份认知,形成了心智强大的选择力量,对手很难撼动。

所以说,顾客认知决定了选择权,决定了企业的生死。 这就要求企业一定要重视顾客的心智,要学会借助与经营顾客的认知,因为顾客一切的行为都是由认知决定的,只有在心智中建立起认知优势的品牌,才能更好地屏蔽竞争,区隔竞争,获得客户的首选。

定位专家刘仰东分析,长城是在同行中第一个以皮卡品类进入我们心智的,所以牢牢占据了皮卡这一品类。因为心智有一个规律:喜欢第一,顾客认为第一是最好的,是最专业的,是值得信赖的。

犹如第一个进入心智的电动车是特斯拉,所以今天认为世界上做电动车最好的就是特斯拉,当你想买电动车且价格不是问题的时候,相信大多数人会首选特斯拉。

其实长城不是第一个做皮卡的,市场上也有很多皮卡品牌,但因为没有进入我们心智而得不到选择,如今已无影无踪了。

所以说,一个品牌之所以能被顾客首选,往往是因为代表了某个品类。一个不能代表品类的品牌,是虚弱的品牌。一个不能在心智建立认知优势的品牌,终将成为一个被边缘化的品牌。

今天一想到皮卡品类,马上就想到长城。正是因为这份专注和聚焦,为长城汽车后面的蓬勃发展打下坚实基础。

启示二:快速发展,盲目多元,战略失焦

品牌延伸往往是陷阱,战略力量不要消耗在非战略机会点上。

很多企业,在初期获得成功后,实力与信心大增,开始捕捉更多的机会和瞄准更大的市场,满足客户的多元化需求,于是开始品类延伸,战线拉长,这往往也是企业开始犯错的时候。一根橡皮筋拉的越长,橡皮筋就越脆弱。

长城汽车在成为中国皮卡领导者后,2006年,为实现成为主流车企的目标开始了范围经济多元化扩张,投资数十亿进入广阔且竞争激烈的轿车市场。

此时,长城汽车同时经营着皮卡、轿车、SUV、MPV等多个品类,拥有迪尔、赛铃、赛酷、哈弗、风骏、精灵、炫丽、酷熊、嘉誉9个子品牌,但年销量却不足13万辆,除了迪尔在国内经济型皮卡市场处于领先地位,其余品牌都未进入品类的“数一数二”位置,极大稀释了企业的力量,典型的虚胖,多而不强,长城在中国自主汽车企业排名跌入倒数第二。

更多的品类并没有给长城汽车带来预期的销量和利润业绩。由于轿车竞争极为激烈,市场常年被合资品牌控制,长城汽车短期内在技术、口碑、品牌等方面都难以与其抗衡,且与吉利、奇瑞、甚至比亚迪等品牌在销量及品牌影响力上也有较大差距,2007年上市的精灵轿车年销量只有区区不到2000余辆,可谓惨败,MPV更是在十名之外。

为什么群狼战术往往不奏效?

著名定位专家刘仰东经常会问很多企业家,你是愿意把100件产品卖给一个人还是愿意把一件产品卖给100个人?

如果是区域市场可以适度多元化,但全球市场一定要专业化。汽车行业是一个全球化竞争,专业品牌林立,经过上百年进化的高度竞争市场,如果你失去了自己的专业性与差异化,旗下品牌再多,都是些平庸的品牌,除了打价格战外毫无竞争优势,随着合资车与进口车的渠道下沉,未来一定会被淘汰,这也是近年一些国产车企四面楚歌的根本原因。

分兵作战,资源分散,违背了集中兵力原则。

2019年6月我与华为产品团队探讨新品战略时,由于其慕尼黑参展没达到预期,就是典型的资源分散,兵力不集中,一群技术牛人不太懂营销,所以会上我反复强调收缩战线,聚焦与单点突破。

多线作战也导致而原本处于品类领先地位的哈弗SUV由于资源分配不足、缺少持续的专注于投入,导致销量下滑至第五名。长城汽车由于在多个品类上消耗资源而不能取得有效突破,品牌也在消费者心智认知中失焦,变得模糊,企业已投入上百亿打造轿车市场,但这种对未来的迷茫,让企业陷入经营困境。

此时的长城汽车,已到了战略的十字路口,对任何一个企业来说这都是一个关键时刻。

长城汽车,该何去何从?

启示三:重新定位,战略取舍,定义品类。

2008年,长城汽车聘请专业的定位咨询公司,为其战略重新定位。

定位对一个企业最大的帮助是什么?

是帮助企业识别未来最大的机会,找到最大的赛道!

只要赛道找对了,时间就是你的朋友。赛道找错了,时间就是你的敌人。

消费者是以品类来思考,以品牌来表达的。品类是植根于消费者的心智中的思考方式,有效地对接了顾客的需求。

所以,当务之急摆在长城面前的一件重要大事:

长城该聚焦在哪个品类发展?

这里的品类,是指顾客心智中的品类,也就是心智中顾客对产品的归类与识别选择的方式。

比如说沃尔沃,它是“安全“汽车的代表,事实上,在市场上是没有所谓”安全“轿车的,但在我们心智中有。我们一定要基于心智的角度去发现顾客的需求,如何有效地区隔竞争对手,帮助顾客简化选择,才能获得心智的选择。

这让我想起了一个月前,受邀到一家知名家居企业参与战略探讨,当董事长在与高管正在兴奋地探讨他们如何研发去五大家居消费场景,及设计出五大兴趣爱好人群的家居时,我提出了反对意见。站在用户心智的角度用常识去思考,他们不会因为自己是一个运动达人或是重度阅读者而买匹配的家居。也不会因为家里因为经常来朋友而买偏社交类家居,这种思考很复杂,并不是他们思考的首要问题。他们首要考虑的就是要个什么风格,然后就是预算价格,基于风格的普适性与主流价格区间,一切围绕这两个去做研发,提纲挈领,千万不要复杂了。一语惊醒梦中人,现场全体通过。

同理,在汽车这个行业,消费者也是这么去思考的,常识告诉我们,影响他们认知与区分汽车产品的三大关键因素,价格、档次与车型。其中价格,在他们购买前就预算好了,而且,如果以”价格“为品类,定位为某个中低价格而广知,私家车是社交属性很强的产品,反而会在心理贴上负面标签而影响购买,弊端较多,所以价格不能作为品类。

接下来,他们就会思考买个什么样“车型”,是轿车,SUV还是MPV等。因为”车型“更符合消费者的心智思考模式。

因此,长城决定以“车型”而非“价格“来打造品类。

这里要强调一下,为什么不以特性来打造品类?因为汽车作为上百年历史的产品,技术非常成熟且先进,几乎好的特性全部被合资车占据了。

比如劳斯莱斯的“显赫”,奔驰的“舒适”,宝马的“驾驶”,奥迪车的“商务”,沃尔沃的“安全”,法拉利的“速度”,丰田车的“节油”,斯巴鲁的“四驱”,吉普的“越野”,捷豹的“外观”等等,长城汽车作为国产品牌,想在技术上超越是短期内几乎是不可能的。

长城以“车型”来分类并打造品类标准,自建赛道,建立起以“车型“为品类的专家品牌,也避开了与竞争对手的竞争。

现在问题来了:当时长城汽车在皮卡、SUV、MPV、轿车四大领域都有经营。皮卡品类长期处于行业领先地位,轿车品类市场容量巨大且前景诱人,SUV品类增长很快但未来市场的大小不明确。

针对以上情况,请问长城该如何聚焦那个品类?又该如何做取舍?

这里 刘仰东 分享一个常用的定位三角法,从消费趋势、自身优势及外部竞争三个重要维度来思考战略及寻找赛道。

很显然,MPV与轿车品类,长城自身无明显优势,行业的竞争极为激烈,头部企业已经胜出,竞争格局初定,对于非市场领导者而言,战略往往由领导者决定。所以从竞争的角度来看,长城几乎没有机会胜出,合资车主导了整个中高端市场,而国产奇瑞、比亚迪、吉利在低档市场又有先发优势,渗透率高,各安其位,所以长城很难在轿车类建立起主导性的品牌。

来看看皮卡这个品类,尽管长城在皮卡品类有国内领先地位,但从全球来看,皮卡品类的容量有限,主要市场集中在美国等少数国家,而且消费群体特定,产品需求差异大,壁垒高,增长缓慢,加上国内受城市交通法规的影响受到限制,一二级市场限行皮卡,销量容易见顶,事实上整个行业皮卡也就年销售也就30万台左右,长城皮卡虽然行业第一占据30%份额,长年徘徊在10几万台左右,战略的天然短板无法支撑企业未来的发展。

最后只剩下SUV了,虽然SUV发展快速,但是一个小品类,市场非常小,行业占比还不到5%,但结合当时中国的市场阶段,同时参照国外汽车市场,SUV属于未来消费需求大,当前专业竞争对手少,市场增长潜力巨大的品类。尤其是中国人注重面子,而汽车的社交属性强,SUV其宽敞大气实用的特点往往成为轿车后的消费升级,很多人第一辆车是轿车,第二次换车就是SUV,所以正好站在轿车的对立面形成一个非常好的客户转化。

注意:大多时候,因为对手少,市场小,反而是个绝佳抢占赛道成为第一的好机会。

长城对SUV赛道的判断与国酒茅台当年情况如出一辙,20年前的茅台地位与今天天壤之别,那时是五粮液所引领的浓香型白酒的天下,98年时五粮液无论是销量还是利润,都是茅台的四倍,彼此差距巨大。后来,茅台抓住五粮液品类延伸,业务多元横跨犯错的机会,专注于酱香赛道。当时的酱香对手极少,因为回报周期长,非主流消费,且市场占比不到1%,很多白酒品牌不太重视。茅台就迅速卡位,聚焦酱香赛道,迅速成为这个赛道的领导者,引领品类做宽赛道,从二哥变成大哥,一举成为国酒代表,硬是把酱香推成了高端主流消费且形成白酒行业今天的风口,无心还带动了青花郎共同发家致富。

如今的茅台一骑绝尘,远超五粮液与对手,销量破千亿,市值1.6万亿,反观二哥五粮液销量不足其一半,市值也只有茅台的三分之一。

当年的酱香赛道像极了那时的SUV赛道。

明白这些道理后,长城汽车的战略做重大调整:以“车型”来分类,聚焦品类为:SUV;重点打造哈弗,定位为“经济型SUV”。

把SUV车型变成战略主航道,聚焦资源,力出一孔,用哈弗代言长城,拉高品牌势能,带动兄弟品牌的整体发展。就像郎酒集团近年来重点打造”青花郎,拉高品牌势能,让”青花郎“代替”红花郎“作为头狼,带动群郎起飞形成一树多花的局面,也是定位近年来一个成功的现象级案例。

现在方向确定了,如何来做聚焦与取舍?

当时长城已经投资30多亿建立了轿车生产基地,是不是立马砍掉然后聚焦SUV业务?当然不是。这里需要一个过渡,切勿教条主义,盲目砍砍砍。由轿车转移到SUV,调整好业务顺序,资源的配置与企业的重心向SUV发生转移,但在转移的过程中,要基于实际情况,避免产生不必要的浪费,亦步亦趋,保持战略定位方向的同时,逐步完成对非核心业务的剥离。

启示四:打造代表品项,占据主力市场

打造品牌的过程,其实就是打造核心品项的过程。

上到国家与城市,下至企业及品牌,都需要有自己的代表品项。

中国有北上广深这样的世界级一线代表城市,每个城市又有能代表这个城市的独特经济与文化,比如深圳的科技,上海的金融,杭州的互联网等。每一个企业也是如此,华为的5G、福耀的汽车玻璃,格力的空调、九阳的豆浆机、苹果的手机、腾讯的微信、大疆的无人机等。

同理,每个品牌也是如此,要有代表性的产品,比如波音B737,巴宝莉的卡其色经典风雨,王老吉的红罐凉茶,肯德基的香辣鸡腿堡,吉普的牧马人、特斯拉的Model S、保时捷的911、奔驰的S系、宝马的5系、路虎的揽胜等等。

长城的代表性品牌是哈弗,那么哈弗代表性产品是什么呢?

长城必须打造自己代表性的核心产品,也就是经典车型。这个车型,就是一个认知产品,是一个有竞争性的能有效进入心智的切入口。它必须要有竞争力,要像一根针一样足够尖,才能扎入顾客的心智。

大多数企业普遍的做法是全覆盖,布局全品类,既然是经济型SUV,从8万到20万,大型SUV,中型SUV,小型SUV全上,这样又失去了焦点与重心,进入到二级全线厮杀的局面,容易错失最有价值的市场的聚焦。

品牌不要期望满足所有人需求。多即是少,少即是多。

经济型SUV,哪个价格段人群最广,接受程度最高呢?2008年的时候,“10-15万,紧凑型尺寸”这个区间的客户群体最大,这是一个典型的橄榄型消费模型。在经济型SUV中,低于10万与高于15万的人群都比较少。所以,哈弗应该把战略重心放在最大最有价值的这块市场,把这个市场做透,在这个主流价格段位做绝对的领导者,避免在一些非核心市场占用或分散过多的资源,就可以赢得最大的这块市场。

辣酱行业的老干妈一直如此,一罐辣酱常年坚持定价在8-12元之间,对手若高于这个价格会无销量,低于价格又无利润,这个价格带如今简直就是无人区,让老干妈在下饭菜行业雄霸天下,2019年破50亿,而行业连过10亿规模的都屈指可数。

一旦确定了主流价格段,接下来就是推出车型了。哈弗推出了H系列,其中H6是经典大单品。从消费者的心智来看,品牌的竞争力与品牌所代表的产品数量成反比,所以产品不在于多,而在于是否有竞争力,与其处处弱不如一处强。通过群狼战术推出多个车型在规模上做到第一,远不如通过打造一两个拳头产品来建立强大的竞争优势更有价值。

当年诺基亚上百款产品,规模全球第一,一个诺基亚可养活整个芬兰人。后苹果仅用一款机型,就击垮了诺基亚军团。特斯拉也是如此,三个车型,做到全球市值第二。所以一款强大的车型,远胜于一群平庸的车型。

如今,H6不仅长期雄踞中国SUV销量排行榜冠军位置,而且已经成为品牌流量的最大入口和企业利润的主要来源。哈弗已经连续83个月成为国内SUV销售冠军,当之无愧的“神车”。

请问,你的核心品项是什么?

启示五:升级产品,不断迭代,自我进化

定位,是对消费者的一种承诺。它是企业的律令,企业一切的资源与行动都应该围绕它展开,形成一致性的经营方向,不断迭代,自我进化,强化自己的优势地位。

哈弗的战略目标是要成为全球最大的经济型SUV品牌,那么其质量与品牌认知就要相符,否则就是过度营销,会破坏顾客对品牌的认知,变成了一场灾难。

随着SUV市场的高速增长,吸引了合资,国内车企等纷纷推出SUV,竞争进一步加剧。但大多数是把SUV当成一种补充,而长城却是战略。所以彼此匹配的资源与向客户传递的价值是完全不同的。哈弗此时要及时补充势能,聚焦优势,做到更新换代的速度遥遥领先于竞争对手,确保核心品项每年都有新车,技术在升级,从而建立稳固的市场定位。

竞争不一定是坏事,它可以帮助做大品类和推动品牌的进化,但是对于竞争对手的攻击一定要重视,既要针对对手攻击的问题立马改善,又要借力打力,及时化解,双管齐下。比如随着H6的销售火爆,H6暴露出了在核心动力总成上的短板,动力不足,发动机优化缓慢,对手给H6贴上了“车子重,油耗高”“小马拉大车”的负面标签。

长城勇于面对这些问题,并快速做了两个动作:

首选化负面为正面,油耗高是因为车子重,车子重是因为我们追求“安全”,所以广告一直诉求“简洁,精致、安全”,这叫借力打力。

其次投入巨资整合全球研发资源,研发出国际领先的直喷涡轮增压发动机和7速湿式双离合变速器,同时打造同级领先的铠甲安全系统。于是在2017年,新一代H6上市时,哈弗补齐了短板,产品技术重归同级领先水平,进一步夯实了领先地位。

启示六:违背心智,高端延伸,损失惨重

心智有一个重要规律,就是难以改变。定位之父特劳特曾说过:不要试图去改变消费者的心智,企业做大的教训就是去改变顾客的心智,这是愚蠢的行为。

所谓江山易改,本性难移。人类所有的行为都是受自己的认知所决定的,这数百万年而形成的心智规律,是很难去改变的。我们只能顺应心智,调动心智。

定位之父特劳特说:商业竞争的地点不是在市场,而在心智。企业的一切经营活动都应该基于心智围绕定位而展开。

比如:同一级别的两辆车,一辆来自德国,一辆来自柬埔寨,你会买哪辆?

比如:一瓶来自农夫山泉出的水,一瓶来自妇炎洁出的水,你会喝哪瓶?

大家还知道恒大冰泉为什么会失败吗?一个关键的因素是恒大在我们的心智认知中等于“地产”,不等于“水”,做水不专业。

霸王凉茶为什么会失败?在我们心智中等于“防脱发洗发水”,不等于“凉茶”。

茅台啤酒为什么会失败?在我们心智中等于“高端酱香型白酒”,不等于大众化“啤酒”。

汽车行业这样的例子也比比皆是,比如大众旗下的高端品牌“辉腾”,2002年上市,2015年3月15日正式停产,巨亏120亿。为什么?因为大众在我们的心智中等于大众化轿车,不等于高端轿车,没有高端的认知。大众旗下捷达,桑塔纳,Polo,高尔夫,朗逸,帕萨特等,从几万到十几万都是“W”标志,辉腾竟也是“W”标志,上百万的车开出去和帕萨特就像表兄弟,毫无违和感。

真是不怕奔驰与路虎,就怕大众挂字母。

以上都是投入巨资但因违背心智规律而惨败的真实例子,哈弗也不例外。

2013年,由于哈弗品牌的快速起势,加上高端市场的增长,哈弗汽车开始往高端SUV发展与合资品牌竞争,并在广州车展推出哈弗SUV旗舰版H8,价格在20-23万之间,定位于中大型“豪华SUV”。

2014年,哈弗H9上市,定位于“高端SUV”,定价20万以上,突破自主品牌价格天花板,作为长城汽车冲击高端市场主力产品,开始与合资车争夺市场。按照长城汽车的计划,H8要冲击月销5000辆的目标,然天不遂人愿,业绩惨不忍睹。

为何“高端豪华SUV”哈弗H8、H9会遇冷?这个车应该说做得非常棒,不管是从性能、质量,用外资40多万元的车从配置,驾乘和H8相比,H8都占有很多优势。但最后失败了。

根本原因在于:H8、H9与哈弗品牌已经在消费者心智中确立的“经济型SUV”定位不符,试图去改变消费者的心智必然失败。

最后市场也证明,H8、H9的上市得不到消费者的心智认同,销量惨淡,违背了消费者心智认知规律当然是铩羽而归。

长城在这个过程当中投入了大量的人力、物力和时间成本,机会成本,损失可以用董事长的话来说达十多亿,而且也影响了10到15万元哈弗的发展。以前在经济型SUV里面,哈弗市场占有率是39%,因为H8与H9的推出,稀释了原有“经济型SUV”的认知,市场占有率反而下滑到了27%了。

这是因为哈弗在顾客心智的认知变模糊了,品牌犯了跷跷板效应,又是高端又是低端,型号又是H2、H6,H8、H9等越来越复杂,增加了心智选择的困难。就像你去一家面馆,如果只有三种面,你很容易做决策,但如果是100种面,内心很是崩溃的。

所以,无论你多大的实力,都不要试图去改变顾客的心智。

启示七:把握趋势,品类分化推出新品牌,建立第二业务增长点。

战略聚焦,并非死守一个点。如果你已经主导了一个品类时,趋势一旦来临,可以迅速捕捉,快速分化推出第二个新品牌,用多品牌来建立企业的护城河。

当东阿阿胶一旦主导阿胶块这个品类时,2010年顺势推出了复方阿胶浆,2015年继续推出桃花姬阿胶糕,共同做大了阿胶品类,形成了强大的品牌护城河。

伴随中国近二十年的经济高速发展,中国已经成为世界第二大经济体,国家影响力越来越大,民族越来越自信。作为一个国家地位的提升,无形中对中国消费者对本国品牌的接受度也越来越高。伴随外资品牌的隐退与认知优势的减弱,最终中国汽车品牌将逐渐主导中端市场。

我前几年写过一篇文章,《从奢侈品被抵制看中国品牌的崛起》,说的就是杜嘉班纳被抵制所折射出来的民族自信与对民族服装品牌的渴望,或许这正是中国李宁的国潮系列为什么会让李宁起死回生的原因之一吧。近年来,从互联网,打车出行、家电、手机、家具等国外品牌退潮的现象也可以看出,下一个崛起的品类很有可能是中国汽车。

比如电动车就反映了这个问题,中国的蔚来、小鹏、威马等新势力电动车的崛起,加上传统企业电动车的纷纷转型,彼此站在了同一起跑线上,这就是中国汽车企业一个巨大的机会。

加上消费者升级,是中国市场的另一个趋势。各个行业的高端品牌都开始出现,连一包纸巾都有高端品牌。我们服务的一家食品龙头企业,也在借助消费升级这个势头,推出菌类下饭菜,更营养更品质,当然价格也高端,从目前反馈情况来看很不错,说明高端消费市场已经形成。

而SUV市场经过十几年的发展,也进入了升级阶段。预计15万以上的SUV会成为一个需求点,出现新的增长。从竞争来看,在此价格的合资品牌,大多是二三级产品,普遍配置不高,品牌溢价高,产品竞争力较弱,性价比较低,难以满足当下消费升级的需求。这是一个非常好机会,必须把握。

站在企业内部思考,15-20万元市场仍属于SUV品类,继续使用哈弗可以借势。但从外部消费者的心智来看,哈弗代表了15万元以下的经济型SUV,如果哈弗品牌推出15万元以上的SUV,又会犯H8,H9同样的错误,有前车之鉴。

所以,长城及时推出新品牌:WEY。定位为“中国豪华SUV”。

“WEY”采用了董事长魏建军的姓氏命名,全新组建了来自宝马,奥迪等豪华车企业的设计、管理、研发团队,同时采用了全新的渠道。2017年4月25日,WEY品牌正式上市,两个月赢得2万多台订单,2019年,受外界经济影响,销量依然破10万台,虽然打造高端之路漫漫其修远,但长城迈出了这一步,是有历史性意义的,它开辟了长城一个全新的增长空间,迈出了国际化竞争之路,是一种全球化战略下的一个缩影,是成为世界级的汽车企业的必经之路。

长城汽车的成功,正是得益于其在特劳特定位理论的导引下,以顾客的心智视角来看待企业该如何来制定战略,通过研究各个品类未来趋势与心智机会,以专家品牌聚焦不同细分品类,建立运营配称体系来占据消费者心智,并确立各品牌品类领导者地位的过程。希望对于我国自主汽车品牌的战略定位提供积极的启示作用。

从成立到全球市值第二,仅用16年,特斯拉的成功启示是什么?

仅用16年,从0开始,市值破万亿全球第二,仅次于丰田,它成功的背后关键的因素是什么?

这里可能很多人会说是马斯克极致的追求,也有人说是伟大的科技与创新,不可否认这些都构建了成功的基础。

难道奔驰就没有科技与创新了吗?难道戴姆勒就不极致地追求了吗?

假如马斯克从事的是传统工业汽车,无论他多优秀做的多好,今天他的成就绝对不可能会这么高,甚至默默无闻。

定位之父特劳特说过一句话:成为第一胜过做得更好。

所以,我们要从另一个视角来看马斯克的成功,有助于帮助我们看到一个不同的世界图景。

启示一:创新品类是成功打造品牌最有效的方式。

马斯克最大的成功是他开创了汽车新品类:电动车,并第一个进入我们心智。

正是这款电动车,与传统企业形成明显的对立与差异,加上十足的科技感与酷炫智能的设计,给它带来了极大的关注度与话题性。

因为你可以把它定义为“非传统汽车”,超前的设计与酷炫的智能科技感,让它重新定义了未来汽车。乔布斯当年就是用“智能手机”重新定义了未来手机,结果仅用5年就让巨头诺基亚被迫卖身于微软。

所以,开创一个新品类,是成功打造一个品牌最有效的方式。特斯拉第一个进入我们心智中的电动车品类,牢牢建立了“特斯拉=高端电动车”的认知,获得了极大的心智选择。

有人说,他不是第一个做电动车的,但这不重要,重要的是他是第一个进入我们心智的。

第一个做果冻的是不是喜之郎而是金娃,但喜之郎是第一个进入我们心智的。

第一个做变频空调的是不是美的而是东芝,但美的变频空调是第一个进入我们心智的。

第一个做防蛀牙膏的是不是高露洁而是佳洁士,但高露洁是第一个进入中国并将防蛀植入我们心智的。

第一个做本色纸的品牌不是斑布而是浙江一家企业,但斑布是第一个进入我们心智的。

第一个进入心智比第一个进入市场要更好。

启示二:率先定义品类并上升为战略。

第二个成功的因素是他定义了电动车这个品类,推动了品类的发展,极大的拓宽了全球电动车的市场,并成功代言了这个品类。

我们说,衡量一个品牌的价值有两大因素,一个是品类市场的大小,一个是品牌在品类中所处的地位。品类是品牌之母,品类是冰体,品牌是冰山,品类越大,品牌的空间就越大,品类消亡,品牌就会死亡。

定位专家刘仰东认为, 品类,是隐藏在品牌背后的关键性力量。

20年前,有一个品牌叫“旭日升”,推出“冰茶”,非常成功,当对手都跟进的时候,它拿出专利法律封杀,导致康师傅,统一等被迫改为“冰红茶”,如今这个单品一年也能销售二三十亿,而“冰茶”却销声匿迹了。

八年前,东北有个品牌叫秋林“格瓦斯”,一直不温不火,后来娃哈哈也来做“格瓦斯”,并一年投了10个亿的广告,于是两个品牌销量都蹭蹭蹭的上涨,秋林一年销量翻几倍也迎来了它的高光时刻,但不知什么原因,秋林居然因为“格瓦斯”正宗之争与娃哈哈打官司,导致娃哈哈不做了,从此秋林崖式下跌,一路亏损,2019年,秋林格瓦斯营业额不到之前的十分之一,仅剩4000万,年亏损上千万。

这样的例子可以举很多,一个新品类需要与竞争对手共同做大,才能走进大众视线,变成主流消费,否则很容易被边缘化而失去生存的土壤。

马斯克深谙此道,2014年开始,特斯拉向全行业开放全部专利技术,让更多企业参与电动车事业的发展,让更多人来关注这个品类,只有品类繁荣,产业才会繁荣,而特斯拉无疑是最大的受益者。正是因为电动车的繁荣,上升到国家战略层面,所以短短几年时间,雨后春笋般大量企业参与,这个花季少年特斯拉,仅用了16年,市值就冲到了全球第二。

所以,如果你一旦拥有一个很好的技术或概念,快速占据它。把这个差异化迅速定义为品类并上升为战略,然后构建自己的赛道,制定品类的标准,引领竞争,做宽赛道,只要竞争战略得当,不用担心后期对手的模仿与竞争了,因为他们只会成就你,因为你是这个赛道的王者。

启示三:明确竞争对手,制定竞争策略。

第三成功因素,是特斯拉非常清楚自己最大的竞争对手是谁,不是同行而是传统汽车行业。

所以他一直扮演着一个传统行业颠覆者的角色,与传统做对立,争夺传统市场。因为所有的新品类都是基于老品类的升级。就像有位生物学家说的:世界上所有的新元素都是旧元素的新组合。

企业生存第一问:你的竞争对手是谁?

定位是一门竞争战略,为什么要重视竞争?今天只要你稍微有点利润,竞争对手就像像鲨鱼闻到了血腥一样涌过来与你争夺。所以,我们必须要有竞争战略思维,今天我们的业务来自哪里?来自竞争对手,只要找到了竞争对手,就找到了业务来源。找到了最大的竞争对手,也就找到了最大的业务来源。

毛泽东在其《毛选》开篇第一段第一句话就是:谁是我们的敌人,谁是我们的朋友,这是革命的首要问题。

特斯拉作为电动车的代表,最大的竞争对手当然是传统汽车企业,因为大多数的生意都在传统汽车手里面,必须从他们手里抢过来才有机会,这也就是为什么马斯克要开放所有专利技术,他要建立电动汽车军团,虽然特斯拉的运营模式与当前大多数电动汽车差异较大,但本质上依然属于电动车阵营,需要共同向传统发起进攻,让更多顾客大胆地选择电动车,仅靠他一家之力是杯水车薪的。

所以,今天国内的电动车不是窝里斗,而是并肩作战,共同去分割传统市场生意。就像当年淘宝与京东,共同争夺线下实体生意,教育消费者线上购买,只有消费者开始线上购物了,才开始了后面各种品牌日的开撕大战。

竞争战略之父迈克尔·波特说:战略,就是去创建一个价值独特的定位,形成一套独具的运营活动。但是可惜的是,今天的一些国产电动车新秀依然还是处于产品营销阶段,还没有真正上升到如何去制定一个未来有竞争力的定位。比如小鹏汽车如果把“超长续航”当成是差异化定位,那么当蓄电池行业技术一旦升级,这个优势将失去了,投入了那么多资源在顾客大脑中所买下的“超长续航”也就崩塌了。

还记得金立手机的定位诉求吗?“超级续航”手机,如今已经破产。OPPO手机,曾经诉求“充电5分钟,通话2小时”,后早已改为“更受年轻人欢迎的拍照手机”等等,所以,定位要经得起时间的考验,要具有战略的前瞻性。详情可看《索菲亚“大家居”战略宣布破产,新定位为柜类定制专家,方向对吗?(价值100万的定位诊断),干货!》(点击前往此文章)

有人说,定位定生死。定位,是战略的核心,是企业一切经营的前提,就像衣服的第一粒扣子,第一粒扣错,下面全错。

最后,定位之父特劳特的那句经典名言:未来企业有且仅有两种存在方式,要么定位,要么消亡。

结束语:

成功没有偶然,失败一定是做错了什么,而成功也一定是做对了什么,这里一定有它商业的逻辑。一个是传统汽车,一个是新一代电动汽车,通过借助或暗合了定位的理论方法,让彼此都在各自的领域取得了阶段性的成功。

未来战略依然充满着太多的不确定性,如何让这种不确定变成确定,在确定中又去面对不确定?我们借助一套科学的战略理论与实践的方法,去帮助我们解决这些未来且现实的问题。

丘吉尔说过一句话:你能看见多远的过去,就可以看见多远的未来。

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