加强项目管控主平台建设 全力推动项目管理改革创新

紧紧围绕西北分公司三年规划经营指标,按照西北公司“一核两翼”发展思路,以西安市场为核心,以工业项目与房建、市政项目为主,持续完善改进项目管理平台,完善体系建设,制定民建、市政、交通、水利等行业相关文件、制度,打造对应管理团队。把优质的项目履约作为开发大客户、拓展大市场的关键,为实现公司“两步走两跨越两翻番”起到支撑作用。

加强项目管控主平台建设,通过项目管理模式改革,重构管控体系。西北分公司要管精管细做特色,做到权力下移,监管上移,激发项目活力,提高管理效率。项目部重在创效创优创品牌,充分发挥自身造血功能,坚决做到零亏损、零垫资,项目部紧紧围绕公司下达各项指标,以成本管理为中心,开展经营活动,全面提升项目盈利水平。

夯实西北分公司项目管理基础管理工作,对标集团内部及外部项目管理先进企业,结合西北公司“一核两翼”发展思路,构建应对工业、民建、市政、道路、水利等多行业管理体系。重新制定项目考核及激励机制并执行,项目激活项目活力。继续完善并持续改进管理体系,重点管精管细化出特色。提升二十二冶西北分公司核心竞争力。

全力推动项目管理改革创新。西北分公司要管精管细做特色,项目部重在创新创优创品牌。推行项目管理模式改革,公司全力下移、监管上移,重在监管和服务,项目部要行使好自己的权力和义务,解放思想,创新管理模式,确实做好项目履约及后期市场开发重责。公司持续完善并改进项目管理改革,继续推行“契约化”模式,利用改革创新及精细化管理,打造一批“品牌项目经理”和“品牌项目”。

对在建及新建项目部下达年度项目管理目标,签订年度项目目标责任书,项目部要以目标为导向,以成本管理为主线,展开生产经营活动,及时甚至提前发现并制止“跑冒滴漏”,切实做好二三次经营工作。继续推行年度项目目标责任书,以项目绩效考核为抓手,配合年度目标责任书,压力下传,提升精细化管理,全面提升项目盈利水平。

解决项目管理人员短缺问题,完善人才梯队。自行培养与外聘相结合的方式,培养项目高端人才,尤其持有建造师、造价师等证书高级人才。

解决分包资源问题,整合分包资源。建立西北分公司分包资源库,清除“小散乱”能力差的分包队伍,通过各种渠道,至少新引进实力分包队伍50家,满足公司业务需求。 重点培养实力强、信誉好的分包商同公司建立互赢、长期的合作关系,择优汰劣,每年至少新引进实力分包队伍50家能力强分包队伍,彻底解决公司分包资源匮乏问题。

运用先进管理手段,提升管理成效。充分利用信息化、数字化、智能化、网络化、大数据、物联网、云端管理等先进的科技手段,创新管理模式,打造西北分公司项目监控平台,实时视频监控系统,提升管理成效,在项目部全力推行标准化、信息化、智慧化管理。持续完善公司项目监控平台,实现实名制管理系统、实时视频监控系统、隐患排查系统等与项目的对接,利用科技手段、全面提升公司管理水平。全力打造标准化工地、绿色工地、智慧化工地,组织西北公司项目观摩会,全面提升西北分公司知名度。(杨延波)

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