数字化转型规划过程

管理体系梳理业务调研,我们在梳理企业的管理体系时发现,企业不同业务线的管理是没有统一标准的,在成本方面,资金口和工程口对项目的进度描述往往没有统一的标准,这导致两个口子的统计出现偏差,到底应该信谁的呢?同时也造成另外一个问题,同样描述进度为什么项目部给商务部提供一张报表同时还要为工程部提供一次报表?这相当于给项目部安排了两次重复的工作。我们在梳理企业管理体系的时候发现,企业里同样的工作被不同的业务部门要求了两次,但是没有统一的标准;还发现不同的业务部门有重合的工作,这些问题都需要梳理出来。

梳理出问题之后,下一步在管理上要怎么做呢?如果是管理标准太高,那就要结合实际情况适度地降低标准,也就是我们所说的优化;管理体系中有些重复的内容,就可以把重复部分删除掉,比如,资金口和工程口都对进度有同样的要求,那是不是只需要报给资金部或者商务部,然后企业内部横向沟通就行了?这样项目部就不需要再做重复工作。删掉重复的部分之后,再来解决资金口和工程口的信息怎么合并的问题。

体系数字化转化。完成管理体系的优化,下一步就需要要结合企业自身的特点,有节奏地进行管理体系调整和设计。这里举一个例子,对项目的跟踪,从资金、成本、工期、质量、安全、环境几个方面按“红黄蓝”都进行了预警,项目每阶段给公司提供这样的报表,这样公司就能清楚项目是什么状态了,但在这个过程中的问题是项目部该怎么填这张表?什么时候应该红色预警?可能不同的人对预警标准理解不一致,可能导致比较严重的项目实际显示的是蓝色,问题不严重的反而可能是红的,所以公司对红色、黄色、蓝色预警要有统一的标准。为什么要要梳理量化,统一标准?因为不这样,就相当于是把表单搬到网上,项目人员填写的还是这张表单,只是把业务摆到线上,最后得到的是不客观的信息,表面上看,是因为做信息化需要这样的一个颗粒度,但在实际业务管理的过程当中,如果没有把这些信息量化出来,即使不使用信息化,在管理过程中依然会出现问题,大家获得的信息是不客观的。(杨延波)

(新媒体责编：wa12)