高质量履约点燃海外工程建设引擎

中国二十二冶海外事业部以境外各在建项目为依托，以“精”和“细”作为提升项目管理的着力点，通过精准定位管理模式、强化全过程管控能力、增强责任履职等方式，持续提升境外项目履约力，为海外市场的深入开拓注入新的活力和动力。

根据国内外经济形势发展，对境外区域市场发展战略、管理模式、体系设置进行定位，一方面推进境外区域公司、项目部组织变革，逐渐向“小公司-大项目”的管理模式转变，精简管理层级，提升境外区域分公司的管理效率和灵活性;另一方面确立境外分公司、办事处、项目部管理职责，在境外区域重点强化市场网络构建和开发、项目管理和服务、对外关系维护等职能，增强境外项目发展的方向性和管理的针对性;同时精细国际工程管理团队体系建设，科学设定境外分公司机关职能部门和人员编制，逐步实施境外施工人员岗位轮换制，提升团队稳定性的同时，增强团队整体的国际工程管理能力。

将境外分公司、项目部管理要点进行细化和梳理，实现国内职能部门与境外项目的点对点对接，对境外项目管理、区域市场开拓、维护公共关系及协调在建项目等方面进行同步推进、协同管理和服务。通过月度境外项目视频会议，掌握境外项目的执行情况，及时发现项目实施过程中的各种偏离，监督并指导境外分公司和项目采取有效措施进行改进和纠偏，实现对境外项目运营的全过程管理。同时，加大境外项目施工现场监督检查力度，对施工安全、工程质量等方面进行实时监控，并通过对当地业主进行回访，及时了解业主需求和对工程的满意度，不断提升管理能力、施工水平和服务水平，为项目履约提供支撑和保障。

增强海外团队作战意识，分别与各境外区域项目团队签订责任状，发挥项目团队的主动性和创造性;坚持放权不放责，创新管理理念，在总结印尼综合体项目管理模式经验和教训基础上，建立内外部协同的市场化、合约化机制，把责权利配套统一下放到项目部，确保项目经理责权利到位;建立健全循环闭合绩效考核体系，根据境外项目管理实际，探索项目分阶段考核兑现办法，根据不同国别不同情况，按照设计、钢结构、土建等不同专业，建立系统内的专项考核制度，既有总对总的考核，也有点对点的考核，形成闭合循环，提升执行力，激发境外项目活力。

从“细”处入手，详细制定和建立国际工程管理体系，强化对项目执行的管控能力和执行力。同时增强履职尽责的意识，由内而外全方位落实各项制度，实现项目管理的有效落实，全面激发海外工程管理的新活力。

(新媒体责编：wa12)