中国交建巴基斯坦KKH二期第4标项目部：品牌唱响在中巴经济走廊

喀喇昆仑公路被誉为“中巴友谊公路”，是一条连接中国西部与巴基斯坦的交通大动脉，英文简称为KKH。喀喇昆仑公路历经中巴两国筑路工人十年艰苦卓绝的修筑，于1978年6月18日全线正式通车，进入新世纪后，中国建设者对喀喇昆仑公路又进行了升级改造。目前正在建设中的KKH二期共长119.58km，将在对原有公路进行提升改造的基础上，逐渐将喀喇昆仑公路延伸至巴基斯坦腹地。项目建成后，作为中巴经济走廊的交通纽带，将更好地促进当地经济社会发展，进一步提升中巴经贸合作，因政治意义重大，备受中巴两国政府及工程建设方——中国交建集团的高度关注。

2018年8月的一天，距离喀喇昆仑公路竣工通车正好过去了40年的时间，我们在北京采访了因事回国，承担中国交建巴基斯坦KKH二期第4标段(以下简称KKH二期第4标项目部或4标项目部)施工任务的项目经理汪忠，感受到了在这项被称为中巴经济走廊旗舰项目的工程施工中，新时代建设者们的艰辛付出。

图为4标项目部施工的K134+383大桥

图为长4432米的隧道，为全线控制性工程之一

图为4标项目部高边坡防护

强信心，打好海外市场第一仗

KKH二期第4标项目线路全长44.487km，设计标准为二级公路，含路基、路面、桥涵结构、隧道、交通设施等分项工程，合同造价折合人民币9.45亿元，合同工期36个月。该工程项目部由中交一公局三公司组建，这是三公司这支国内交通基础设施建设领域的主力军，第一次走向海外市场。

尽管面临着山高沟深、桥隧占比大、物质设备保障困难、公共安全形势严峻等诸多难题，棘手问题比国内同类型工程项目要多很多，但在项目施工团队艰苦的努力下，从2016年10月底4标项目正式开工，工程一个个关键节点接连突破：

2017年2月4日凌晨两点五十分，通过精心组织施工，KKH二期第4标项目部K118+797大桥2#-6首根桩基顺利灌注完成，为后续工程开展积累了经验。这是中交一公局三公司首个海外项目的首根桩基，具有重大里程碑意义。

2017年10月5日，中秋节的第二天，在缜密安排下，4标项目部首片T梁架设工作圆满完成，中国路桥KKH二期总经理部总工程师王慧和总监办总监吴士祥在架梁现场，对4标项目部的工作给与了高度的肯定。

2018年6月24日中午12点， K134+383大桥2#支座垫石浇筑完成，这标志着经过项目部半年多的努力，克服了山高沟深、水急、紧邻高压线等困难后，项目全部三座空心薄壁墩浇筑完成。

都说“建筑是凝固的音乐，” 当我们在欣赏美妙的乐曲时，在国内舒适、平和的环境中打开电脑工作时，又有谁会了解背后作曲家的殚精竭虑?有多少人能知晓万里之外、异国他乡，中国建设者们的辛劳?

2016年年中，在中国路桥KKH二期5个经理部的工作综合排名中，4标排在最后，面对不利的开局，刚刚在河南登汝高速鏖战3年，创下了一条高速公路获6个全省“标杆工程”辉煌战绩的项目经理汪忠，2016年9月，又被公司紧急调到巴基斯坦，承担起“救火队长”的重担。汪忠到任后，理清问题的症结所在，拿出“抓一个空挡、协调二个空域、拿下三块场地、打四套组合拳、开展五项建设”的项目管理思路，随后带领施工团队大打翻身仗，项目部工作综合排名从末尾上升到第二名，各季度综合评比中，9个单项考核，4标最多时获得了7项第一，并且施工全线的安全、质量正面观摩全部在4标段举行，工作博得了项目总部和兄弟标段的高度认可，中交一公局的品牌在KKH二期再次打响。

KKH二期4标的工作总体思路是：项目定位是以现场保市场，进度致胜，勇争第一。管理模式是按区段分块管理，项目部划分为三个工区，各工区在不影响施工部资源统一调度的前提下，各工区负责人自主管理，项目经理部以劳动竞赛的形式统一布置任务、统一监督检查、统一评比考核。项目经营模式是自主经营+专业化劳务分包。

在这样的工作思路下，4标之所以在较短的时间内能大打“翻身仗”， “勇”“精”“和”可谓是工作中的三大“制胜法宝”。

4标项目部的“勇”，就是中交一公局企业文化所倡导的“勇争第一”。德国著名思想家歌德曾说过：“勇敢里面有天才、力量和魔法”。正因为在逆境中，项目团队始终抱有“打赢”的顽强信念，始终有一颗“勇敢的心”，才会主动理思路、想办法，制订出“以‘盯问题、强治理、补短板’为指导方针，以‘抓现场、调资源、重执行’为落脚点，以打造‘一带一路旗舰项目’为目标”的项目工作指导原则，并最终产生“将勇则兵强”“勇能生势”的效果，也才会在工期、管理、经营等多方面取得“反超”的成绩。

如果说4标项目部的“勇”，更多时候体现出的是一种不屈不挠、敢于迎难而上的精神状态，那么4标项目部的“精”则是指“精细化的管理”，体现出项目部的管理智慧和执行力。

面对2016年不利的开局和项目经营上的严峻局面，4标项目部工作上的“精”首先体现在“提质增效”上。特别是仅通过优化前期策划，就实现了减亏4544万元，占减亏金额的43%，较大地化解了项目工作的被动局面。

4标项目部工作上的“精”，还体现在日常管理上。通过打造“全员杠杆压力管理体系”;对项目班子及部门骨干实现“日清日结、周评月考”;采用“信息+”的管理模式;在生产安排上，实现“统一调度、限时使用”的日调度制;在设备管理上，推行“以人为本，以养为先”的理念等精细化的现场管控举措，使项目工作的每个环节都有规范、有考核，项目精细化管理靠制度落到了实处，展现出中交一公局三公司传统的管理底蕴与优势。

在4标项目部的工作中，“和”这个“法宝”，可以说是保障完成好任务的关键要素，所谓“天时不如地利，地利不如人和”。

对内“和”，团队建设为依托。团队建设是团队战斗力的保证，也是和谐项目部的依托。针对海外项目对人员素质的高要求，4标项目部对测量、试验工作开展了业务培训与技能“大比武”，对经营、财务、材设人员进行了调整与补充，在现场工程技术人员中开展了“一帮一”活动，制定项目考核激励机制等各类管理办法23个。4标安质部、材设部、试验室在项目总部多次考核评比中，每次都是第一名。两年来，4标团队建设成绩非常突出，为今后在巴基斯坦更多项目的开展储备好了人才。

4标项目部在工资待遇、事业发展上尽可能地给员工创造好的条件，营造出“待遇留人”和“事业留人”的良好环境，同时在饮食、住宿、娱乐、休假、人文关怀等各方面，也创造好的待遇，使员工在项目部这个大家庭中，得到更多情感上的温暖，保持了项目团队人员的相对稳定。在4标，工友生了病，项目领导都会到医院看望;员工该理发了，项目会把巴基斯坦理发师请来;工友有矛盾，项目主动化解。2017年11月2日，项目部还为协作队伍中一位叫王乐军的职工患有尿毒症的孩子捐款，上至项目领导、下至普通员工，甚至保卫项目部的巴基斯坦军警都积极参与。

对外“和”，营造环境促工作。4标项目所在地是巴基斯坦安全形势较严峻的地区，4标项目部平衡公共安全和进度的关系，通过和巴方军警较好的沟通，实现了工地有护送，在“斋月”期间也得以夜间施工。此外项目领导还多次到地方小学探望学生，并为地方老百姓在改善地方道路，架设便桥等方面提供便利，弘扬了中巴传统友谊。

抓重点，下好降本增效一盘棋

面对“一带一路”国家战略和中交一公局国内、国外“一体两翼”的发展思路，作为承担中交一公局三公司海外工程“开路先锋”的KKH二期第4标项目部来说，工作只能干得更出色，对于中交一公局KKH二期这项布局“一带一路”建设市场的大棋局，4标项目部一定在战略上要下好“先手棋”!

“善弈者谋势，不善弈者谋子。”很多时候，4标项目部工作中善于抓住每个时期的重点，“下棋看三步”，创造出以当前工作促进下一步工作开展的良好态势。比如前期策划不仅仅是现场组织部署、各资源要素配置的问题，也是对项目二次经营的策划与布局，项目经理汪忠到任后，从优化前期策划着手，解决了影响项目工作高效开展的一些关键问题。 据了解，4标的工作重心，2016年是优化前期策划，2017年上半年提出“补短板”，下半年提出来“抓现场、调资源”，而2018年则主要抓“提质增效”。

4标项目部对项目工作的战略、战术问题看得远、捏得准，而对那些充满挑战性的“战斗”，不管是具体工程还是管理问题，解决起来也都是有勇有谋。

K134+383大桥作为4标项目部的控制性工程，其2#、3#、4#空心薄壁墩墩身总高分别为38.91米、37.54米、31.96米，施工难度大，施工安全风险高。施工过程中，项目部严格按设计照图纸及施工规范施工 ，以班前安全教育为切入点，提升全体施工人员的安全意识，警示日常安全行为，未出现一起安全事故，并多次作为项目安全生产、文明施工标准示范点，接受各级领导以及兄弟单位的观摩。

项目部刚来巴基斯坦时，语言问题曾引起很大的沟通困难，项目部为此开展学院化教育，每天晚上通过教学和自学，努力攻克语言关。“刚开始离不开翻译，现在除了专业的合同外，项目上连农民工基本上都不用翻译了。用肢体语言也是好的交流方法，项目上的一个电工，甚至就靠三个单词‘YES’‘OK’‘NO’，再加上肢体语言，通过示范，他带出了两个巴方徒弟。语言沟通不顺畅，项目就在实操中培养巴方人员。 现在培养出的十多位巴方测量员，对项目工作开展起到了很大的作用。”采访中，汪忠说。

国内施工中，机械设备基本上是协作队伍自带，在KKH二期4标施工中，项目部自己投资2亿元买了296台设备，创三公司历史之最，如何管好、用好，是个大问题。4标项目部树立了“以养保修”的理念，通过很好地日常维护保养，降低修理的费用。每台设备上都有保养卡，通过设备管理人员的日常巡护，督促、落实每台设备的保养工作。现在4个中方修理人员带领18个巴基斯坦维修工人，承担起了全项目的设备维修工作，并通过保养降低维修费用，设备的维修费目前只占原值的8.92%。4标项目部还设有专门管设备的副经理，“设备在什么地方?”“司机是谁”?“联系电话是多少?”管理人员都掌握的一清二楚，有效地保证了设备的安全使用和高效利用。

4标项目部在两年多的工作中，管理者面对曾经一团乱麻的困难局面，以辩证法解开问题链条，巧用“加减乘除”法，一方面从“优化前期策划降本增效”“综合管理降本增效”“后期开源将本增效”三点着手，项目部累计降本增效超亿元，另一方面通过“补短板、调资源，”以及开展“斋月”夜间施工劳动竞赛、雨季劳动竞赛等形式多样的劳动竞赛，不仅有力地保证了工程进度，2017年还累计获得项目总部100余万美元的奖励。

图为已完路面基层

图为项目部自制碎石

做加法：促合力，聚资源。项目部通过劳动竞赛，发挥出项目人员更大的工作积极性是促合力，而增加人员、设备的数量则是聚集更多发展资源。

做减法：减支出，求优化。项目部降低各种成本是减支出，如属地化建设减少人工成本800万元，机械量化管理减少油耗345万元，而从管理手段到技术方案，多种优化措施的实施，更是直接减少了项目部的成本支出，如C50混凝土配合比优化降本1050万元，22万方片石解小利用降本440万元。

做乘法：发挥乘数效应，放大总收益。4标项目部通过优化前期策划，之所以能够取得突出的降本增效成绩，正是得益于发掘出诸多可以改进的细节，如通过“扎石场地址及施工队的重新选择”降本1600万元，“设备配置优化”降本1300万元，“弃土场调整”降本750万元。而项目人员素质的提升，也很好地发挥出乘数效应，极大地促进了项目工作的开展。

做除法：消除影响项目工作的不和谐因素。4标项目部施工中，对质量和安全工作高度重视，避免因质量和安全问题带来的工期和经济上的损失，将不和谐因素力求消除在萌芽中。

奉献一带一路建设，唱出青春的赞歌

2018年7月25日，KKH二期4标项目活动室内，员工们欢声笑语，一派轻松愉悦的氛围。原来在那个时间段内，正值巴基斯坦总统大选，受安全形势影响，中方人员禁止一切外出活动，项目工会借此机会联合C段经理部、监理部组织全体职工开展“劳逸结合，快乐工作”为主题的娱乐活动，使项目职工在长期的繁忙工作和大选期间紧张的环境中，能够稍微舒缓下身心。

图为施工观摩

图为劳动竞赛中青年突击队授旗

图为项目部篮球比赛

对于KKH二期4标的员工们来说，日复一日，每天工地——营地两点一线的工作和生活，他们在紧张的施工中可以心无杂念，可一旦放松下来，对国内亲人的思念之情，便自然而然地涌上心头。采访中，项目经理汪忠流露出他坚强汉子的真性情：“对家人、对亲人的思念，对我们海外职工来说，就是一种煎熬”。

何止是煎熬?项目财务部一位女职工，临去巴基斯坦前发现怀孕，为了不影响在巴基斯坦的工作，为了服从公司的工作安排，毅然做了流产手术。项目部有好几位员工，孩子刚出生或者刚满月，就来到了巴基斯坦，等休假回家时，孩子都会说话了。站在孩子面前，孩子像看陌生人似的看着父亲。他们回到家，抱着自己的孩子，“既是一种痛苦，又是一种幸福”。而这样的情况，这样的心境，几乎每个在家里有孩子的项目员工，都曾经历过。“小家”和“国家”、“个人”和“集体”，得益于深厚企业文化底蕴传承的新一代中交一公局人，在巴基斯坦KKH二期4标项目上，像他们老一代的筑路先辈一样，做出了令人感佩的选择!

2017年，4标项目部为了实现4562万美元的产值目标，将目标细化到了每个月、分解到了每个协作队伍，同时，项目管理人员与自己分管协作队伍完成产值挂钩，并以此为基础制定激励机制。这种“全员杠杆压力”管理模式下，再加上标段战线长，作业点多，施工安全危险源多，使每个员工都承受了极大的压力与考验。

在施工中，当遇到河流需要涉水时，保护施工人员的巴方军警多次背着中方人员过河，或者找来毛驴将施工人员驮过去。4标项目部主营地附近，有一位年近九十的巴基斯坦老者，一辈子只是听说过，却没见过中国人，于是有一天，他专程赶到工地上，就为了看一看中国人的模样。对于这些体现“中巴友好”的鲜活事例，4标项目施工人员在感动和温暖的同时，身为建设者，更感到了一种责任，早日完成好这项工程的责任。

40年前，在喀喇昆仑公路通车庆典上，时任巴基斯坦领导人的哈克将军曾对中国建设者们说：“喀喇昆仑公路将是一座不朽的纪念碑，它使我们互相友爱的心，永远联系在一起。”

40年后，这群平均年龄32岁，昂扬着青春气息的中交一公局的建设者们，通过在KKH二期4标的出色工作，为国家“中巴经济走廊”和“一带一路”的战略，为企业未来海外发展，奉献出了他们全身心的勇敢、智慧、热情和汗水。

路平坦、心相通，新一代的中国交建人，正在树立起一座新的、弘扬中巴友谊的纪念碑。

(李炜)

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